« Accompagnement au changement ou Conduite du changement : on parle quoi exactement ? »

 Un patron de PME que l’on nommera Jean-René[1], m’a posé cette question lorsque je lui ai proposé une démarche d’accompagnement pour l’aider à mettre en place son ERP[2]. Pour commencer ce blog, il me semblait important de commencer par un article sur ce qui constitue mon métier depuis plus d’une décennie. Vous trouverez sur ce site de nombreuses références au changement et certains d’entre vous se demandent de quoi on parle. Démystifions ensemble la pratique d’accompagnement au changement, conduite du changement ou change management pour les anglophones à travers cette interview menée par Jean-René.

« Vous parlez de quoi exactement en parlant de changement en entreprise ? »

Le changement dans une entreprise peut être imposé par des facteurs externes (évolutions du marché, des technologies, des services, …) dans l’objectif de permettre à une entreprise de rester compétitive et attractive face aux entreprises concurrentes, ou par des choix internes (nouvelle stratégie, nouvelles pratiques, nouveaux outils…) voire les 2 dans certains cas, ce qui entraîne parfois une transformation complexe. Dans votre cas, Jean-René, il s’agit d’une décision interne liée à la performance et à la productivité. Votre ERP devrait vous permettre de gagner du temps dans certaines activités et d’automatiser certaines tâches. En revanche, le COVID, dont votre entreprise et bien d’autres ont dû faire face malgré elles, est un exemple de facteur externe dont beaucoup d’entreprises n’étaient pas préparées. Elles doivent donc s’adapter. La plupart engagent une démarche de changement sans prévoir d’accompagnement, d’autres mettent en place un projet d’accompagnement le temps de la mise en place d’une nouvelle organisation ou d’un système d’information, d’autres enfin s’engagent dans un changement plus profond afin d’être mieux préparées à accueillir les futurs changements.

« –  Le changement c’est maintenant et c’est tout le temps finalement.

– Oui c’est ça, et il vaut mieux s’y préparer »

« Bon OK mais pourquoi il faut l’accompagner?»

« Parce que le changement fait peur, Jean-René»

Des collaborateurs fort bien intégrés, travailleurs et appréciés, toutes générations confondues[3] peuvent se montrer hostiles de manière plus ou moins prononcée, au changement, à la transformation que va subir leur entreprise. Pourquoi ? Simplement parce que ce mot induit une révolution pour chaque individu et que tant qu’on ne connaît pas ses impacts sur notre activité, cela peut être source de questionnements, d’inquiétudes, voire de stress.

Dans le mot changement résonne à la fois l’écho du progrès, de l’innovation, du futur et également le risque de perte d’un quotidien connu, maîtrisé vers un avenir incertain. Les craintes se portent sur :

  • les conditions de travail,
  • l’ambiance (oui d’accord on va avoir un nouvel espace de travail avec un baby-foot et des fat boy pour se détendre mais je ne serai plus dans un bureau au calme et je ne verrai plus Clothilde ma voisine de bureau),
  • le fonctionnement (m’enfin je ne comprends pas, on a toujours fait comme ça, pourquoi on changerait ?),
  • les rituels et les normes qui font partis d’un système de valeur, d’une culture propre à l’entreprise.

Les comportements des individus face au changement peuvent révéler des réticences, on appelle ça souvent la résistance au changement et elle n’est pas forcément négative, elle peut être constructive, nous en parlerons plus tard (un prochain article, peut-être ?).

« Ca ne me dit pas ce que vous entendez par conduite du changement ou Accompagnement au changement ? D’ailleurs c’est quoi la différence? »

Effectivement Jean-René, ce n’est pas tout à fait la même chose, quand on parle de conduite du changement, on sous-entend conduite du projet de changement et on se rapproche de la gestion de projet. La conduite du changement complète ainsi les outils de management de projet avec des outils de pilotage du changement : il y a un objectif de changement à atteindre, des délais à respecter, des indicateurs à mettre en place. Cela implique de piloter des actions pour réussir le changement en suivant une stratégie d’entreprise (une nouvelle orga, de nouveaux services, outils, clients, un business model qui a évolué…).

L’accompagnement au changement est plutôt associé au terrain, les actions menées doivent permettre aux acteurs concernés (managers ou collaborateurs) de s’approprier le changement de manière individuelle et collective. Conduite et accompagnement vont être nécessaires dans un projet de changement.

« Mais mon chef de projet ERP peut assurer ce rôle, on n’a pas besoin de prendre une prestation complémentaire pour la conduite du changement ? »

Tout dépend de l’impact que va avoir le changement sur vos collaborateurs et de l’ampleur du projet. Le chef de projet pourra vous guider dans la mise en place de votre stratégie d’accompagnement mais il ne pourra/ne devra pas assurer l’ensemble des actions à mener sur le terrain (ateliers, formations, communication sous toutes ses formes…). Selon les résultats de l’étude d’impact, qui est la première étape de la démarche, nous verrons qu’il pourrait être nécessaire d’accompagner d’abord les managers ou des relais qui assureront le rôle d’ambassadeur du changement.

Le facteur le plus important à mon sens dans un projet de changement, c’est le facteur humain, le management de l’ensemble des parties prenantes. Un plan d’accompagnement doit être défini et mis en place. Dirigeant, chefs de départements, chefs de service, collaborateurs, tous doivent être acteurs et co-construire ensemble ce qui sera leur organisation de demain. Tous ou presque[4], doivent être convaincus et engagés. Il faut donc mettre en place les actions d’accompagnement nécessaires pour chaque individu et piloter le changement.

En conclusion, le change management ou gestion du changement, qui englobe la conduite et l’accompagnement, suit un processus structuré, utilise un ensemble d’outils spécifiques et doit néanmoins correspondre à un besoin sur mesure correspondant à l’entreprise, sa culture, ses valeurs, ses collaborateurs. C’est également une compétence que l’on demandera aux managers – leaders pour créer les conditions et faciliter la mise en place du changement.

« Si je veux réussir mon projet d’entreprise, qui va probablement générer des changements d’activités de certains collaborateurs, que dois-je mettre en place dès maintenant ? »

Jean-René, je vous l’ai dit, il n’est pas trop tard pour :

  • Réaliser l’étude d’impact qui permettra d’identifier les populations (services, rôles, postes) les plus concernés et les changements que cela implique (organisation, processus métiers, activités).
  • Mais aussi Communiquer clairement sur ce qui va changer, les raisons du changement et l’avancement du projet, régulièrement.
  • Montrer votre implication dans ce projet en tant que dirigeant et les enjeux qu’il porte pour vous.
  • Identifier les alliés du projet qui sont souvent des acteurs déjà engagés ou qui souhaitent l’être. S’ils sont convaincus, ils agiront en faveur du projet et pourront faciliter et faire avancer les actions.
  • Coconstruire, avec ces équipes engagées, une vision de ce que vous attendez de ce projet. L’engagement des acteurs en sera plus fort s’ils ont participé à l’élaboration de la vision.
  • Planifier l’ensemble des actions et les cadencer dans le temps. Vous pouvez, par exemple, identifier et mettre en place des « quick win », expérimenter, corriger/améliorer une partie de l’organisation et identifier des actions à mener à moyen puis à long terme.

 « Ah oui, c’est du travail… Dernière question, Et si je ne fais rien de tout ça ? »

Vous arriverez sans doute à déployer votre ERP mais cela vous prendra certainement plus de temps car des méconnaissances, difficultés de compréhension de ce qu’on attend d’eux et problèmes de priorités, envahiront probablement le quotidien de vos collaborateurs, en manque d’informations et d’engagement.

 

 

[1] Ce personnage est bien entendu fictif et cet échange également (enfin, presque), il s’agit juste d’une entrée en matière pour mon article 😊.

[2] Un ERP est un acronyme anglais qui signifie Entreprise Resources Planning (en français Progiciel de Gestion Intégré) est un outil informatique qui intègre l’ensemble des fonctions d’une entreprise comme la gestion des ressources humaines, la gestion financière, comptable, la vente, les achats, la production …. Apparu au début des années 90, ces systèmes permettent de standardiser les processus opérationnels d’une entreprise et de mutualiser des modules de gestion entre les entreprises afin d’éviter des coûts liés à des développements spécifiques.

[3] En effet, il serait aisé de dire que ce sont surtout les « vétérans » de la boutique qui vont s’en préoccuper, mais ce n’est pas le cas, évitons les raccourcis, une cartographie des populations et une étude d’impact sont souvent inévitables pour identifier les difficultés du changement à mener.

[4] Parce qu’il est impossible d’embarquer tout le monde. Nous en reparlons dans un article sur les alliés.